Введение

Модернизация системы здравоохранения в Российской Федерации сопровождается ростом требований к качеству управления медицинскими организациями, что актуализирует задачу формирования стратегического кадрового резерва руководителей [1]. Современный руководитель здравоохранения должен сочетать глубокую клиническую подготовку с развитыми компетенциями в области стратегического и операционного управления, риск-менеджмента, распределённого лидерства и командной работы [2; 3]. Международный и отечественный опыт свидетельствует о том, что именно уровень управленческих компетенций во многом определяет эффективность деятельности медицинских организаций и их устойчивость к внешним вызовам [4; 5].

В российском здравоохранении долгое время сохранялась практика назначения на руководящие должности лучших клиницистов – специалистов, не всегда обладающих необходимой управленческой подготовкой и готовностью к выполнению управленческих функций. Такое несоответствие между клинической компетентностью и уровнем управленческих компетенций ведёт к управленческим ошибкам, эмоциональному выгоранию руководителя и снижению эффективности использования ресурсов медицинской организации [6; 7]. В этих условиях возрастает значение научно обоснованных подходов к формированию и оценке кадрового резерва, предполагающих комплексную диагностику профессиональных, деловых и личностных компетенций кандидатов на руководящие должности [8].

Вопросы формирования кадрового резерва руководителей здравоохранения рассматриваются в работах, посвящённых построению стратегического резерва управленческих кадров и его роли в повышении эффективности системы [2; 8]. Подчёркивается необходимость перехода от стихийного отбора к системной технологии выявления, оценки и развития управленческого потенциала кандидатов на основе компетентностных моделей и профессиональных стандартов [7].

Исследования Н. Б. Найговзиной и соавторов демонстрируют возможности компетентностного подхода при подготовке резерва управленческих кадров здравоохранения субъекта Российской Федерации [2]. В работах по диагностике управленческих компетенций руководителей медицинских организаций показано, что развитие управленческого и коучингового потенциала резервистов требует сочетания психометрических методов оценки и программ целенаправленного обучения [9].

В последние годы появляются также и региональные модели подготовки кадрового резерва, ориентированные на процессный подход, а также прикладные работы по диагностике управленческих компетенций резервистов в ходе программ профессиональной переподготовки [8; 10]. Особое значение для настоящего исследования имеет методика оценки управленческих компетенций руководителя, разработанная и адаптированная Ю. А. Токаревой с соавторами, – она показала надёжность и пригодность для задач отбора и развития управленческих кадров [11].

Целью исследования являлось изучение профессионально-личностного и управленческого потенциала врачей, включённых в кадровый резерв управленческих кадров здравоохранения, посредством применения методики оценки управленческих компетенций руководителя и последующего сопоставления фактического профиля каждого участника с эталонной моделью «эффективного руководителя».

Материалы и методы исследования

Эмпирическую выборку исследования составил 61 специалист, зачисленный в управленческий кадровый резерв системы здравоохранения Свердловской области: 30 женщин и 31 мужчина. Все участники проходили обучение либо повышение квалификации на базе Уральского института управления здравоохранением им. А. Б. Блохина (г. Екатеринбург). По возрастному критерию респонденты были распределены на семь групп с интервалом в пять лет: от 25–29 до 55–59 лет.

Для диагностики управленческих ресурсов применялась методика оценки управленческих компетенций руководителя (МОУК), разработанная и адаптированная Ю. А. Токаревой для задач отбора и развития управленческих кадров системы здравоохранения. Методика представляет собой стандартизированный психодиагностический инструмент, включающий 110 утверждений, распределённых по 14 шкалам управленческих компетенций.

Теоретической основой методики выступают ресурсный, компетентностный и личностно ориентированный подходы, рассматривающие управленческую компетентность как интегральное качество личности, обеспечивающее эффективность профессионально-управленческой деятельности [11].

В структуру МОУК входит оценка трех блоков компетенций.

Профессиональные компетенции (социальная успешность, целеустремленность, коммуникабельность, командообразование) отражают комплекс знаний, умений и навыков, приобретённых в ходе профессиональной деятельности, и характеризуют кандидата как квалифицированного специалиста с необходимой отраслевой экспертизой для осуществления управленческих функций [12].

Деловые компетенции (лидерские и организаторские способности, управленческие способности, работоспособность, стиль управления, самоорганизация) – способность руководителя выполнять управленческую функцию, с учетом того, что он уже обладает определенными профессионально-квалификационными качествами. В данный блок входят коммуникативные навыки, навыки по организации трудового процесса, самоорганизации и управленческие качества руководителя [13].

Индивидуально-личностные компетенции (интеллектуальные качества и способности, стрессоустойчивость, самоактуализация, ответственность и исполнительность, приоритеты личности) – это врождённые и приобретённые психологические особенности, позволяющие эффективно воздействовать на сотрудников, сохранять стрессоустойчивость, проявлять лидерство и готовность к изменениям [10].

Каждая шкала включает от 8 до 10 утверждений с пятибалльной системой оценки ответов. Максимальное значение по каждой основной шкале составляет 50 баллов. По большинству шкал используется следующая градация уровней выраженности управленческих компетенций: низкий уровень (5–14 баллов), ниже среднего (15–19), средний (20–29), выше среднего (30–39), высокий (40–50 баллов). Индивидуальный профиль кандидата сопоставляется с эталонной моделью «эффективного руководителя», а величина расхождения служит основанием для разработки индивидуальных программ развития.

Статистическая обработка данных осуществлялась с использованием методов описательной и сравнительной статистики. Для количественных показателей рассчитывались: среднее значение (M), стандартное отклонение (SD), медиана (Me), межквартильный размах (Q1–Q3), минимальные и максимальные значения (min–max), а также 95% доверительные интервалы (95% CI). Для оценки межгрупповых различий между мужчинами и женщинами использовался t-критерий Стьюдента для независимых выборок. Размер эффекта определялся с использованием коэффициента Cohen’s d. Для сравнения возрастных групп применялся критерий Краскела – Уоллиса (H), учитывая неоднородность численности групп и ограниченный объём выборки. Статистически значимыми считались различия при p < 0,05.

Результаты исследования и их обсуждение

Доминирующей возрастной группой в составе исследуемого кадрового резерва являются специалисты в возрасте 30–34 лет: они представлены 22 участниками, что составляет 36% от общей численности выборки. Подобное распределение отражает высокую управленческую мотивацию и осознанную готовность врачей данного возраста к принятию руководящих функций на относительно раннем этапе профессиональной карьеры.

Наименее представленной оказалась группа специалистов в возрасте 25–29 лет – 4 человека, или 6% от совокупной выборки. Столь незначительная доля обусловлена тем, что в данный период профессионального становления врачи, как правило, сосредоточены на освоении клинических компетенций и накоплении практического опыта, что объективно ограничивает их ориентацию на управленческую деятельность. Помимо этого, в указанном возрасте приоритет, как правило, отдаётся углублению узкопрофессиональной специализации, тогда как интерес к развитию менеджерских навыков формируется позднее.

В остальных возрастных группах (35–59 лет) распределение относительно равномерное, что отражает устойчивый интерес к управленческой деятельности у специалистов на разных этапах карьеры.

Оценка по 14 шкалам МОУК показала, что в целом сформированность управленческих компетенций у резервистов соответствует уровню «выше среднего» (30 и более баллов), подтверждая наличие базового управленческого потенциала. Вместе с тем зафиксирован ряд компетенций, уровень развития которых существенно отстаёт от эталонного профиля, что отражено в таблице 1.

Компетенция «Социальная успешность» продемонстрировала наименьший уровень выраженности среди всех исследуемых показателей. Средний балл по данной шкале составил 30 из 50, что соответствует лишь 60% от эталонного профиля «эффективного руководителя». Полученные результаты свидетельствуют о том, что стремление к повышению социального статуса и вовлечённость в общественно значимую деятельность не занимают приоритетного места в системе профессиональных ценностей большинства участников кадрового резерва.

Таблица 1

Значения управленческих компетенций резервистов по шкале МОУК и их соответствие идеальной модели «эффективного руководителя»

Примечание: данные составлены авторами по результатам исследования. Эталонное значение = 50 баллов. M – среднее значение; SD – стандартное отклонение; Me – медиана; Q1–Q3 – межквартильный размах; CI – доверительный интервал.

Отдельного рассмотрения заслуживают результаты по шкалам «Управленческие способности» и «Целеустремлённость». Средний балл респондентов по обеим компетенциям находится в диапазоне 33–35 из 50, что соответствует 68% от эталонного профиля. Данные показатели указывают на склонность резервистов к формированию умеренно амбициозных целей и осторожному отношению к рискам: при принятии решений они, как правило, стремятся детально просчитать возможные негативные сценарии. Подобная установка может существенно ограничивать способность к принятию нестандартных управленческих решений в условиях высокой неопределённости. Развитие данной компетенции предполагает формирование навыков системного анализа ситуации, критической оценки имеющихся данных и своевременной идентификации факторов риска.

По шкале «Работоспособность» среднее значение также составило 34 балла, что свидетельствует об ограниченной готовности части резервистов к интенсивной работе в условиях стресса: часть участников предпочитает делегировать трудоёмкие задачи, сохраняя за собой преимущественно контролирующую функцию.

Наиболее высокие результаты были получены по компетенциям «Интеллектуальные качества и способности» и «Стрессоустойчивость» – средний балл по обеим шкалам достиг 41 из 50. Это свидетельствует о выраженном аналитическом потенциале резервистов, их способности ориентироваться в неоднозначных ситуациях и вырабатывать обоснованные профессиональные решения. У подавляющего большинства участников сформированы эффективные стратегии психоэмоциональной регуляции, обеспечивающие устойчивость при длительных нагрузках. Вместе с тем отклонение от эталонного профиля составляет 18%, что сигнализирует о сохраняющемся пространстве для управленческого роста и совершенствования адаптивных реакций в условиях управленческого стресса.

Компетенции «Ответственность и исполнительность» и «Самоактуализация» продемонстрировали достаточно высокий уровень сформированности: средний балл по обеим шкалам приближается к 39 из 50, что составляет 78% от эталонного профиля эффективного руководителя. Резервисты в целом опираются на собственные ценности, демонстрируют гибкость и способность быстро адаптироваться к изменениям, однако нуждаются в укреплении внутренней устойчивости и развитии способности системно использовать личностный потенциал для построения управленческой карьеры.

Таблица 2

Сравнительный анализ управленческих компетенций резервистов по гендерному признаку

При сравнительном анализе управленческих компетенций по гендерному признаку (табл. 2) статистически значимых различий между мужчинами и женщинами ни по одной из 12 шкал выявлено не было (все p > 0,05). Наибольшие различия (с тенденцией к значимости) наблюдаются по шкалам «Стрессоустойчивость» (t = 1,78; p = 0,081; d = 0,46), «Коммуникабельность» (t = 1,46; p = 0,151; d = 0,37) и «Социальная успешность» (t = 1,42; p = 0,161; d = 0,36), где мужчины демонстрируют несколько более высокие показатели. Однако величина размера эффекта по всем шкалам не выходит за пределы «малого».

Полученные данные позволяют говорить о равном управленческом потенциале мужчин и женщин при условии адресного развития выявленных зон роста.

Полученные результаты согласуются с международными данными о необходимости комплексной оценки управленческих компетенций при формировании кадрового резерва здравоохранения [9; 13]. Так, согласно обновлённой модели компетенций Национального центра развития лидерства в здравоохранении США (NCHL Health Leadership Competency Model 3.0, 2023), современный руководитель медицинской организации должен обладать не только операционными навыками (execution), но и способностью к трансформационному лидерству, саморазвитию и управлению границами (boundary spanning) [14]. Выявленный в нашем исследовании дефицит социальной успешности и умеренная выраженность управленческих способностей у резервистов коррелируют с данными Calhoun et al. (2008) о том, что «мягкие» навыки (self-development, relationship building, talent development) часто отстают от «жёстких» исполнительских компетенций у клиницистов, переходящих на управленческие должности [15].

Выявленный дефицит социальной успешности и ограниченная готовность к риску у резервистов указывают на важность целенаправленного формирования ориентации будущих руководителей на общественно значимые результаты и готовности принимать ответственные решения в условиях неопределённости [14].

Высокий уровень интеллектуальных компетенций при умеренной выраженности управленческих и личностных компетенций подтверждает необходимость перехода от преимущественно когнитивной подготовки к развитию лидерских, коммуникативных и коучинговых навыков в программах обучения [10; 16]. Гендерные различия умеренного характера согласуются с выводами о том, что при проектировании программ развития следует фокусироваться не на половой принадлежности, а на индивидуальном профиле компетенций.

Это предполагает совершенствование программ подготовки резервистов, усиление практико-ориентированной направленности обучения, а также развитие механизмов сопровождения профессионального и управленческого становления будущих руководителей.

Ограничения исследования. Проведённое исследование имеет ряд ограничений, которые необходимо учитывать при интерпретации результатов.

Размер и репрезентативность выборки. Исследование выполнено на относительно небольшой выборке (n=61), что ограничивает статистическую мощность анализа и возможности экстраполяции результатов.

Территориальная ограниченность. Выборка была сформирована исключительно из специалистов системы здравоохранения Свердловской области, вследствие чего результаты могут отражать региональные особенности кадровой политики и организационной культуры.

Отсутствие контрольной группы. Исследование носило одногрупповой характер и не включало контрольную группу специалистов, не входящих в кадровый резерв, что ограничивает возможности сравнительной интерпретации полученных данных.

Кроме того, исследование носило поперечный характер и не предусматривало последующей продольной оценки реальной эффективности управленческой деятельности резервистов после назначения на руководящие должности.

Следует также учитывать ограниченную обобщаемость результатов на другие регионы и уровни системы здравоохранения.

Заключение

Оценка личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров сферы здравоохранения в проведенном исследовании показывает, что большинство участников кадрового резерва обладает базовым уровнем управленческого потенциала, необходимым для дальнейшего профессионального развития в сфере управления здравоохранением. Вместе с тем выявленные дефициты по ряду компетенций, прежде всего в области социальной успешности, управленческих способностей, целеустремлённости и работоспособности, указывают на необходимость адресных программ сопровождения и развития резервистов.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования результатов комплексной оценки для проектирования индивидуальных образовательных и карьерных траекторий кандидатов в кадровый резерв, разработки программ управленческой подготовки, наставничества и оценки профессиональных рисков.

При этом полученные данные позволяют определить предварительные зоны профессионального и управленческого развития резервистов, однако не могут рассматриваться как самостоятельное и достаточное основание для принятия кадровых решений без дополнительной многофакторной оценки, включающей анализ профессионального опыта, результатов деятельности, экспертных оценок и организационного контекста.

Перспективы дальнейших исследований связаны с расширением выборки, проведением межрегиональных сравнений и организацией продольного наблюдения за карьерной траекторией и управленческой эффективностью участников кадрового резерва.